Jeder Mensch hat Mängel. So auch jede Führungskraft – vom CEO bis zur ersten Reihe der Vorgesetzten, ob sie Team- oder Gruppenleiter heißen, sich Schichtführer nennen oder einen der sonst noch üblichen Titel tragen.

Es ist vernünftig, dass an solchen Defiziten in Entwicklungsprogrammen, Trainings oder Coachings gearbeitet wird, so dass es diesen Führungskräften erleichtert wird, sich und ihre Leute zu führen und das gut zu tun (was auch immer als „gut“ definiert wird).

Schwächen sind teilweise ersichtlich, weil sie die Mitarbeiter direkt betreffen. Teilweise sind sie allerdings schwer zu erkennen und stellen sich erst z.B. bei Arbeitsproben, in Interviews oder – als zusammengefasste Batterie von Übungen – in diagnostischen Prozessen wie einem Assessment Center heraus.

Ich nenne diese Schwächen gerne „die roten Balken im Ergebnisbericht“, denn oft stehen am Ende die in einem strukturierten Prozess überprüften Fähigkeiten in einem Balkendiagramm zur Verfügung. Dann leuchten sie schön, die roten (Un)Fähigkeiten im Zeit- oder Konfliktmanagement, in der Steuerung von Mitarbeitern oder auch dem kommunikativen Umgang mit Menschen.

Aber manchmal sind es die Stärken einer Führungskraft, die das Problem darstellen.

Das Misstrauen bei gutem Feedback

Ein Phänomen, dass ich immer wieder im Entwicklungskontext beobachten kann, sind Führungskräfte, die misstrauisch werden, wenn sie positives Feedback bekommen. Sie haben keine roten Balken und nur wenige der gelben, Mittelmaß anzeigenden Fähigkeiten in ihrem Ergebnis-Diagramm.

Bekommen sie am Ende einer Maßnahme Feedback, ruht ihr Stift untätig auf ihrem Schreibblock, während sie Lob entgegen gebracht bekommen. Es mag vom Feedbackgeber durchaus das Wort „brillant“ oder „herausragend“, vielleicht sogar der seltene Satz „Das habe ich so noch nie gesehen“ fallen.

Bis auf ein wohlwollendes Lächeln scheint der Feedbackempfänger aber nicht viel übrig zu haben. Dann beugt sich jene Führungskraft nach vorne und sagt ungeduldig:

„Kommen wir also zu den Schwächen. Die wollen Sie mir ja wahrscheinlich nach dem Honig um’s Maul auch noch geben, oder? Was kann ich noch nicht? Was muss ich noch ändern? Ich weiß, dass ich kein Überflieger bin.“

Das ist kein seltener Fall.

Gerade gute Führungskräfte suchen häufig nach Verbesserungsmöglichkeiten, nach Punkten, an denen sie arbeiten können. Sie geben sich selten mit Lob zufrieden. Leider geht diese Eigenschaft vielfach einher mit einer Ungeduld und ähnlich hohen Maßstäben gegenüber anderen Personen.

Die Gefahr, sich selbst schlecht einschätzen zu können

Fragt man die Mitarbeiter einer solchen Führungskraft nach ihrer Einschätzung des Chefs oder der Chefin, erzählen diese nicht selten über brenzlige und stressige Situationen: beispielsweise eine Präsentation ihrer Führungskraft, in der sie kaum nach dem zu fragen wagten, was sie an einem komplexen Punkt nicht auf Anhieb verstanden hatten. Der Chef übertrieb es, weil er seine eigenen Fähigkeiten unterschätzte.

Oder stellen Sie sich eine Führungskraft vor, die eine natürlich autoritär ist, also automatisch als Respektsperson anerkannt wird. Unterschätzt sich eine solche Führungskraft in genau dieser Eigenschaft, führt es oft zur Übertreibung derselben, also zu einem extrem autoritären Führungsstil und übermächtigem Verhalten.

Aber auch der gegenteilige Fall ist häufig (vor allem bei Leistungsträgerinnen): Führungskräfte, die dazu tendieren, sich in einem bestimmten Aspekt ihrer Führung als schlechter wahrzunehmen. Diese Personen mögen eine Lücke in ihrem Führungs-Werkzeugkasten vermuten, obwohl sie sehr wohl diese vermisste Fähigkeiten haben.

Zum Beispiel kann eine Führungskraft auf Nummer sicher gehen und enge persönliche Beziehungen meiden oder regelmäßigen Einzelgesprächen aus dem Weg gehen, obwohl ihre Kollegen ihr bestätigen, dass sie eine Stärke in ihrer sozialen Kompetenz hat.

Positives Feedback

Lob macht gute Menschen besser und schlechte schlechter.
–Thomas Fuller

Ein Weg, um diese Art von Verhaltensproblemen bei Menschen zu lindern, ist die Verbesserung der Selbstwahrnehmung der eigenen Stärken in Abgleich mit der Realität. Das funktioniert z.B. durch positives Feedback. Nicht als Motivations-Tool, sondern als ein an der richtigen Stelle eingesetztes Werkzeug zur Minderung von Fehleinschätzungen.

Sobald Führungskräfte realisieren, wie stark ihre Fähigkeiten in einem bestimmten Bereich ihrer Führung sind, können sie diese besser kalibrieren und selbst entscheiden, ob sie aufdrehen oder herunterfahren – je nach Situation.

Die Idee, dass positives Feedback bei der Verbesserung der Leistung so effektiv sein kann wie negatives, ist nicht die vorherrschende Meinung unter Managern. In der Tat verhält es sich eher so wie im bereits genannten Beispiel: wenn zusammen mit einer Führungskraft die Aufmerksamkeit auf die Daten gelegt wird, die auf ihre Stärken hinweisen, ist die typische Antwort: „Sag mir nicht, was ich gut kann. Gib mir etwas, an dem ich arbeiten kann.“

Diese Reaktion unterliegt einem von drei Dingen, die Sie bei positivem Feedback im Hinterkopf behalten sollten.

3 Dinge, die Sie bei der Anwendung von positivem Feedback im Kopf behalten sollten

1. Mehr als nur ein Gutfühl-Faktor.
Der erste von drei Grundsätzen beim Ausgraben von Stärken ist folgender: Lob ist weit mehr als nur ein Werkzeug, um Menschen ein gutes Gefühl zu geben oder sie auf das negative Feedback vorzubereiten, was sie gleich treffen wird.

2. Stärken sind nicht jedem gleichermaßen bewusst.
Gehen Sie nicht davon aus, dass die Ihnen augenscheinlich herausragenden Stärken auch dem offensichtlich sind, der sie besitzt. Es kann für Leistungsträger genauso schwierig sein, ihre Stärken zu sehen wie ihre Schwächen wahrzunehmen. Und auch Führungskräfte, die in einem 360-Grad-Feedback durchweg hohe Bewertungen bekommen, können noch etwas lernen. Auch über ihre Stärken.

3. Nicht jeder nimmt positives Feedback einfach auf.
Man könnte meinen, Lob und Anerkennung gingen jedem runter wie Öl. Sie können leider nicht davon ausgehen, dass ein Feedbackempfänger positive Rückmeldungen sofort annimmt. Für viele ist das ähnlich schwierig wie das Akzeptieren von negativer Kritik. Die Gründe dafür können vielfältig sein: sie können mit der Historie der Führungstätigkeit zu tun haben oder auch – viel weitreichender – mit der Erziehung dieses Menschen.

Welche Gründe es weiterhin haben könnte, warum es einigen Menschen so schwer fällt, positives Feedback anzunehmen, wird der nächste Artikel genauer beleuchten. Und so viel steht fest: nicht nur Kritik kann einem die Röte ins Gesicht treiben…

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Zusammenfassung
Die Kunst des positiven Feedbacks
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Die Kunst des positiven Feedbacks
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Was passiert, wenn Führungskräfte ihre Stärken falsch einschätzen? 3 Merksätze für das Geben von positivem Feedback, das auch ankommt.
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Was Wäre Wenn - Positive Psychologie und Coaching Bonn
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