Zwölf Leute im Halbkreis, vorne ein Flipchart, darauf stehen vier Wörter. Respekt. Verantwortung. Offenheit. Vertrauen. Ich frage in die Runde, ob jemand damit ein Problem hat. Keine Hand geht hoch.
Zwei schreiben mit, jemand sagt „genau das ist es doch“, und irgendwo hinten nickt eine Führungskraft so langsam und bedeutungsvoll, wie man nur nickt, wenn man gerade an etwas anderes denkt.
In genau diesem Moment weiß ich, dass diese vier Wörter nichts bewegen werden. Und zwar wegen des Nickens.
Ein Wort, dem zwölf Menschen gleichzeitig zustimmen, hat keine Kante. An einer Kante richtet sich eine Entscheidung aus. Zustimmung ist billig, und was billig ist, steuert nichts. Genau daran scheitert ein Leitbild im Unternehmen, lange bevor jemand es aufhängt.
Der Auftrag, bei dem ich alles richtig gemacht habe
Vor ein paar Jahren war ich in einem Industrieunternehmen mit gut 1.500 Mitarbeitenden. Drei Tage, rund 80 Menschen aus allen Bereichen, vom Schichtleiter bis zur Bereichsleitung. Wir haben Werte erarbeitet, und wir haben es gründlich gemacht.
Zu jedem Wert ein beobachtbares Verhalten: woran erkennt jemand von außen, dass dieser Wert gerade gilt. Dazu die Situationen, in denen er unter Druck gerät, weil Termindruck, Kosten oder Hierarchie dagegenstehen. Das ist die anstrengende Arbeit, und die Gruppe hat sie gemacht.
Am Ende hat ein Zeichner alles zu einem großen Bild zusammengezogen. Ein richtig schönes Ding.
Das Bild hing danach als Poster im ganzen Betrieb, in den Fluren, in der Kantine, neben den Zeiterfassungsterminals, und in der Teeküche zwischen einem Aushang zur Grippeschutzimpfung und einem Zettel, auf dem stand, dass die zweite Mikrowelle jetzt die erste sei.
Ein Jahr später bin ich wieder da. Ich frage, was sich seitdem verändert hat. Die Leute schauen sich an. Jemand schüttelt den Kopf.
Dann sagt eine Bereichsleiterin den Satz, den ich seitdem mit mir herumtrage: „Ehrlich gesagt, nicht viel.“ Sie sagte es, wie man sagt, dass der Bus ausgefallen ist. Das Poster hing noch. Es hing wirklich überall.
Warum ein Leitbild im Unternehmen an der Wand hängen bleibt
Ich habe lange nach meinem Fehler in diesen drei Tagen gesucht. Es gibt keinen. Verhaltensanker und Angriffssituationen sind genau das, was ein guter Werte-Workshop leisten kann. Handwerklich war das sauber.
Der Fehler steckt in der Einheit. Ein Workshop produziert ein Ergebnis, und ein Ergebnis ist eine Sache, die man am Ende hat. Werte werden aber dort wirksam, wo danach jemand eine Entscheidung anders trifft als vorher: bei einer Einstellung, bei einer Beförderung, bei einer Trennung.
Nach dem dritten Tag hat wegen dieser vier Wörter niemand mehr eine Entscheidung anders getroffen. Das Poster war das Ergebnis, und das Ergebnis war das Ende.
3 Zahlen, damit das keine Meinung bleibt
Die Forschung sagt dazu drei Dinge. Über vierzehn Studien schwankt der Zusammenhang zwischen Leitbild und finanzieller Leistung um das Fünffache, je nachdem was gemessen wird (Desmidt et al., 2011).
Auf Webseiten veröffentlichte Werte hängen kaum mit Erfolg zusammen, die von den Mitarbeitenden wahrgenommene gelebte Integrität dagegen deutlich (Guiso et al., 2015). Und Werte-Passung bindet Menschen ans Unternehmen, ohne ihre Leistung zu heben (Kristof-Brown et al., 2005).
Die drei Befunde mit ihren Zahlen
Desmidt und Kollegen haben 2011 vierzehn Studien aus zwanzig Jahren zusammengerechnet. Der Zusammenhang zwischen Leitbild und finanzieller Leistung schwankt über die Einzelstudien zwischen r = .08 und r = .41, verfünffacht sich also, je nachdem, was gemessen wird.
Wenn dir jemand eine Zahl zur Wirkung von Leitbildern nennt, hat er sich eine ausgesucht. Für die Frage, was ein Leitbild im Unternehmen konkret bewirkt, taugt die Spannweite mehr als jeder Mittelwert daraus.
Guiso, Sapienza und Zingales haben 2015 die auf Firmenwebseiten veröffentlichten Werte gegen Profitabilität und Marktbewertung gerechnet. Zusammenhang: kaum vorhanden. Sie nennen diese Werte cheap talk, billiges Gerede, weil das Behaupten von Integrität nichts kostet.
Eine Standardabweichung mehr wahrgenommene Integrität geht mit 0,19 Standardabweichungen höherem Unternehmenswert einher. Dieselben Firmen, dieselbe Bilanz, zwei völlig verschiedene Messungen.
Kristof-Brown und Kollegen haben 2005 zusammengetragen, was Werte-Passung zwischen Mensch und Organisation vorhersagt. Arbeitszufriedenheit: ρ = .44. Bindung ans Unternehmen: ρ = .51. Leistung: ρ = .07. Wertearbeit ist ein Bindungsinstrument. Wer sie als Leistungsinstrument verkauft, verspricht etwas, das die Daten nicht hergeben, und das sage ich inzwischen jeder Kundin vorher.
Was zwischen dem Papier und dem Verhalten liegt
Drei Erklärungen.
- Es gibt keinen direkten Weg vom Papier zur Leistung. Belegt ist nur der Umweg über verändertes Verhalten (Bart, Bontis & Taggar, 2001). Das Dokument ist die Landkarte und nicht das Gehen.
- Kultur hat drei Schichten. Oben das Sichtbare wie ein Poster, in der Mitte die Werte, die alle aussprechen, darunter die ungeschriebenen Regeln, nach denen tatsächlich gehandelt wird (Schein, 2017). Ein Workshop erreicht die Mitte.
- An die ungeschriebenen Regeln kommen Werte nur über vier Entscheidungen heran: wen ihr einstellt, wen ihr befördert, wofür ihr bezahlt und von wem ihr euch trennt (Lencioni, 2002). Dort kostet ein Wert Geld oder einen Menschen, und erst dann glaubt man ihm.
Lencionis Text ist ein Praktiker-Essay aus zehn Jahren Beratung, ohne Stichprobe, ohne Methodik und bis heute empirisch ungeprüft. Als Ordnungsraster taugt er trotzdem, und sein Prüfkriterium ist der härteste Satz, den ich zu diesem Thema kenne:
„When properly practiced, values inflict pain. They make some employees feel like outcasts.“
Richtig praktiziert, fügen Werte Schmerz zu, und manche Mitarbeitende fühlen sich dadurch wie Außenseiter. Wer diesen Schmerz nicht tragen will, schreibt laut Lencioni besser gar kein Leitbild.
Ein Wert, der nichts kostet, ist ein Wunsch
Lencionis Schmerz und der Cheap-Talk-Befund sagen dasselbe von zwei Seiten: Eine Behauptung zählt in dem Maß, in dem sie etwas kostet.
Daraus werden vier Felder. Senkrecht fragst du, ob dich ein Wert etwas kostet. Waagerecht, ob du ihn entschieden oder vorgefunden hast.
Was etwas kostet und entschieden ist, ist ein Kernwert. Was etwas kostet und vorgefunden wurde, ist gewachsen: das Feld, über das am wenigsten geredet wird, und oft das ehrlichste, weil niemand es sich ausgesucht hat.
Was nichts kostet und entschieden ist, ist ein Anspruch, ein Wunsch für später, der sich als Gegenwart ausgibt. Was nichts kostet und vorgefunden wurde, ist ein Mindeststandard, den deine ganze Branche erfüllt.
Ein Anspruch hat trotzdem seinen Platz. Jede Kultur, auf die sich alle zubewegen wollen, beginnt als Wert, der noch nichts gekostet hat. Er braucht nur die richtige Überschrift: als Ziel mit Datum, und mit einer Verabredung, woran ihr merkt, dass er zum ersten Mal etwas kostet.
Die vier Wörter vom Flipchart landen fast immer im unteren Bereich. Deshalb konnte ihnen niemand widersprechen, nicht einmal der Kollege, der seit vierzehn Jahren gegen alles ist.
Erst allein, dann im Team
Ich habe dazu zwei Werkzeuge gebaut, und sie greifen in dieser Reihenfolge ineinander.
Der Selbsttest nimmt deine eigenen Werte und fragt bei jedem nach dem Preis: eine konkrete Situation, in der dich dieser Wert zuletzt etwas gekostet hat. Am Ende liegt jeder deiner Werte in einem der vier Felder. Das dauert ein paar Minuten und ist unangenehm genug, um etwas zu zeigen.
Die Horrorfilm-Frage macht dasselbe in der Gruppe, allerdings von der Seite. Zwölf schräge Fragen nach Horrorfilmen, Urlaubszielen und Rechtschreibfehlern. Beim Ausfüllen ahnt niemand, worauf sie zielen, also kann auch niemand taktisch antworten.
Die Auswertung zeigt dann, bei welchen Fragen das Team auseinandergeht und wo eine Person etwas erwartet, das sonst niemand liefert. Damit fahre ich das inzwischen in Teams, statt vier Wörter auf ein Flipchart zu schreiben.
Die Reihenfolge ist wichtig. Wer den eigenen Preis nicht benennen kann, sitzt in der Teamrunde und stimmt wieder allem zu. So entsteht ein Leitbild im Unternehmen, dem alle zustimmen und nach dem niemand handelt.
Euer Leitbild im Unternehmen in einer Übung prüfen
Hol dir euren Wertekatalog, das Leitbild, die Führungsgrundsätze, was auch immer bei euch an der Wand hängt. Nimm jeden Satz einzeln und beantworte eine einzige Frage: Was hat dieser Satz zuletzt gekostet?
Ein Preis ist etwas Beobachtbares. Eine abgelehnte Bewerbung, obwohl fachlich alles passte. Ein ausgeschlagener Auftrag. Eine Trennung von jemandem, der Zahlen brachte. Ein gerissener Termin, weil euch die Sache wichtiger war. Eine Kundin, die zwei Jahre später immer noch von eurem Nein erzählt.
Bei jedem Satz, bei dem dir nichts einfällt, streichst du. Ohne Ersatz, ohne abgeschwächte Fassung. Wollt ihr einen dieser Sätze wirklich erreichen, wandert er auf eine zweite, kurze Liste: das, wohin ihr wollt.
Was übrig bleibt, ist euer Leitbild. Es ist kürzer als das alte, manchmal bleibt ein einziger Satz stehen, und der klingt dann nicht nach Leitbild, sondern nach etwas, das jemand mal wirklich gesagt hat.
Es hängt wahrscheinlich auch nicht mehr an der Wand, sondern steht in den vier Systemen, in denen bei euch über Menschen entschieden wird.
Wenn ihr danach neu formulieren wollt, geht das in acht Schritten vom Mission Statement zum Leitbild. Wer vorher wissen will, wofür er selbst überhaupt steht, fängt bei der Frage nach dem eigenen Job und der eigenen Mission an oder nimmt die vier japanischen Ikigai-Fragen.
Und weil der erste Preis meistens von oben bezahlt wird: Verletzlichkeit in der Führung beschreibt, wie das in der Praxis aussieht.
Was kostet dich dein Wert? Der Selbsttest in ein paar Minuten
Häufige Fragen zum Leitbild im Unternehmen
Bringt ein Leitbild im Unternehmen überhaupt etwas?
Als Dokument kaum. Die Metaanalyse von Desmidt und Kollegen (2011) findet Zusammenhänge zwischen Leitbild und finanzieller Leistung, die je nach Messung um den Faktor fünf schwanken. Was messbar zusammenhängt, ist die von Mitarbeitenden wahrgenommene gelebte Integrität der Führung (Guiso et al., 2015). Ein Leitbild wirkt in dem Maß, in dem es Entscheidungen verändert.
Woran erkenne ich, dass ein Wert echt ist?
An seinem Preis. Ein echter Wert kostet etwas: einen Auftrag, eine Bewerbung, eine Beförderung, einen Termin. Lässt sich für einen Satz kein konkreter Verzicht der letzten zwölf Monate benennen, beschreibt er das Selbstbild und nicht die Praxis.
Wie viele Werte sollten in einem Leitbild stehen?
So wenige, wie einen Preis haben. Die übliche Zahl von fünf bis sieben entsteht meist dadurch, dass niemand streichen will. Drei Sätze, die schon einmal wehgetan haben, steuern mehr als sieben, denen alle zustimmen.
Wer soll die Werte festlegen, die Belegschaft oder die Führung?
Lencioni ist hier eindeutig: ein kleines Führungsteam entscheidet, weil Wertearbeit kein Konsensprojekt ist. Das ist eine Praktikermeinung, keine geprüfte Empfehlung. Was die Belegschaft dagegen sehr gut kann, ist zu zeigen, wo die Werte im Alltag auseinandergehen.
Warum steigert Wertearbeit die Leistung nicht?
Weil sie auf etwas anderes wirkt. Werte-Passung sagt Zufriedenheit (ρ = .44) und Bindung (ρ = .51) vorher, Leistung praktisch nicht (ρ = .07; Kristof-Brown et al., 2005). Wer ein Leitbild als Leistungsprogramm verkauft, verspricht etwas, das die Daten nicht hergeben.
Was mache ich mit einem Leitbild, das schon an der Wand hängt?
Die Streichübung aus diesem Artikel: jeden Satz auf seinen Preis prüfen, den Rest streichen. Danach die verbliebenen Sätze in Einstellung, Beförderung, Vergütung und Trennung einbauen. Erst dort entscheidet sich, ob sie tragen.
Literatur
- Bart, C. K., Bontis, N., & Taggar, S. (2001). A model of the impact of mission statements on firm performance. Management Decision, 39(1), 19-35.
- Desmidt, S., Prinzie, A., & Decramer, A. (2011). Looking for the value of mission statements: A meta-analysis of 20 years of research. Management Decision, 49(3), 468-483.
- Guiso, L., Sapienza, P., & Zingales, L. (2015). The value of corporate culture. Journal of Financial Economics, 117(1), 60-76.
- Kristof-Brown, A. L., Zimmerman, R. D., & Johnson, E. C. (2005). Consequences of individuals‘ fit at work: A meta-analysis of person-job, person-organization, person-group, and person-supervisor fit. Personnel Psychology, 58(2), 281-342.
- Lencioni, P. M. (2002). Make your values mean something. Harvard Business Review, 80(7), 113-117.
- Schein, E. H. (2017). Organizational culture and leadership (5. Aufl.). Wiley.